许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度，在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。
图一：生产车间精益管理
然而，据BCG的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。
我们观察到的普遍挫折包括：
对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续
行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比
为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失
为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良
生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地
中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事
一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事
企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。
